联华近几年发展速度很快，每三天有一家连锁店开业， 重组后的联华新标超业态门店规模将突破3500家，门店总数5599家， 资产总额达到137.01亿元。速度快了，也让人担心，效益能否保持同步，增长是否稳健。这就需要强有力的技术支撑。对商业企业而言，这个技术主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。正是这些核心技术的提高，使联华的高速发展有了坚实的平台。

　　从全国各地采购多种物美价廉的商品，丰富货架，联华近几年下了很大的工夫。采购是商业企业扩大销售、获取商品利润的关键环节。乍一看，市场上商品极大丰富，卖的东西都差不多，在品种上很难做文章。联华不这么想。他们注意到有关部门的一项调查：在上海，商品供应可挑选种类约为8万种，供应种类为3万余种，也就是说，每种商品的挑选余地仅为3︰1，并不宽松。为让消费者到联华购物有“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”的感受，联华开始实施全国商品采购建网战略。

　　联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。2000年，联华到各地组织了5次大的专场，引进了2 500多种新商品。如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍数递增。

　　主动走出去，不仅可以丰富货架，也使商业企业走向采购源头。联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购来的商品价格要低10％左右。对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。上海蓝星饮料厂生产的蒸馏水，原销量在联华超市仅为同类产品的12％，每瓶售价2.40元；合作定牌“联华”品牌后，联华出资大量订货，每瓶价格降至2元，销售份额增长到48％。据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20％，受到了消费者的欢迎。

　　农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。

　　供应链管理：优化产供销

　　联华最早从上海起家，经过10年的发展，早已跨出上海，1400多家连锁店，开到了山东、天津、辽宁。从一个区域性企业向全国性企业转变，联华逐渐感觉到，市场的不确定性大大增加，统一管理越来越难。如何在高速扩张的同时，管理不掉队，效益同步增长？联华开始打造供应链管理模式。

　　联华的供应链管理首先体现在内部管理上，致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题。联华在1 400多家连锁店间建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店实行业务监控和管理。2001年12月，联华在天津的第一家分店挂牌成立。在上海的总部信息中心，工作人员轻点鼠标，这家分店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息立刻显示出来。

　　联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其固定的可依赖的供应商或客户之间的交易流程和业务信息管理。1999年，当时联华采购的商品已有2万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有业务、资金往来。传统的经营方式与之越来越不适应。联华启用了EDI自动订货系统，首先在上海10家供应商中试点。现在联华的订货系统已与上海家化、达能饼干、雀巢公司等上百家大型供应商联网，随时沟通信息。小型的供应商也能通过“供应商服务平台”，查询自己商品的销售、库存等信息。

　　对联华来说，供应链不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资产链，更是一条增值链。联华做过测算：供应链管理的实施加快了商品周转速度，优化与供应商的协同合作关系，可以使企业总成本下降10％，供应链接点上的企业按时发货率可以提高15％以上，订货——生产的周期可缩短25％～30％。现在，联华正在进一步完善供应链建设，为进一步扩张做准备。