在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演着重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也都参与其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

　　一、案例背景

　　为降低成本，总部在北美的公司A决定全球采购，开发亚太地区的供应商B。但是，由于产品技术要求高，供应商B得依赖北美供应商C提供核心部件，然后深度加工，完成劳动密集型部分，交给公司A，由A卖给客户。

　　对于管理供应链的责任，供应商C不愿意承担，一方面因为供应商B是他们的竞争对手，另一方面也因为没有管理境外供应商的经验；供应商B愿意，即从C 处买来中间产品，再卖给公司A在亚太区的分公司，但是A对B的管理能力却不放心。如果A自己来管的话，即向C买来中间产品，运到亚太分公司，卖给B，最后 由B完工，但成本太高，因为A规模最大，间接成本高。更麻烦的是，供应商C几年前被A买下来，是公司A的一部分，搞不好会出现以前安然公司虚报营收的问题。

　　负责供应链设计的是产品资源经理。一方面客户整天逼着要货，另一方面供应链中各方关系摆不平，理还乱。他连抛三个供应链设计方案，却一个接一个被高级管理层打回，弄得他一筹莫展。

　　二、三种方案

　　方案一就是让供应商B卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司。这从供应链角度看最简洁。

　　问题有二。其一是供应商B的管理能力。这是一个亚洲供应商，粗放型经营，以价取胜，以量取胜。表面上看B要管理的是C，但实际上还得直接或间接地管理货代、航运、报关、本地运输等多个供应商。从北美到亚洲，上万公里的供应链，涉及层层报关、空运、陆运，供应商B没有国际运作的经历，从业人员的英语沟通能力欠佳，也的确是一个问题。此外，产品的主要增值部分在北美供应商C，生产周期也长。如果由B来做主供应商，A的预测信息等就只交给B，B能否有效转化到C，以规划C的产能、进度等，还是一个未知数。A可以敦促供应商B提高管理水平，但这不是一夕一刻能做到的，或许永远也达不到想要的水平；A自己插手，那则是在做供应商的事，负担很大。

　　其二是营收虚报的问题。C在卖给B时算一次收入，比如100万一年；A在卖给客户时又算一次收入，如130万一年。因为供应商C是公司A的一部分，那么A的账面总收入就是230万，但实际总收入应该是130万，因为这100万算了两次。这正是当年能源安然公司的卖出买进、虚增营收的路子，为财务法规所不允许。营收虚报上可以人工调整，但由于北美与亚洲的时区、财务规则、A与C的账务差异等，调整过程挺复杂，尤其是进入量产后，产品进出频繁、交易很多的时候。调整不准确，过不了审计，弄不好就是丑闻，这对上市公司A来说，就是要命的事。

　　资源经理是工科出身，没想到财务在供应链设计中竟然这么难对付。他也领悟到以前读过的一个全球采购案例中，英特尔公司的采购为什么得与财务手把手了。