笔者认为，这个问题不应该简单的回答应该或者不应该，因为决定是采用一家供应商还是多家供应商，要根据以下三个方面进行分析。

　　业务战略发展阶段。举一个例子，比如某大型跨国化工企业，这家公司是在世界排名前三的石化制造企业。笔者曾与这家公司的亚洲区物流总监讨论过这个话题，当时笔者希望这家公司可以引进一家物流供应商形成竞争机制以降低物流成本。而这位物流总监拒绝的理由是目前这家石化企业在中国的业务发展还属于初级阶段，业务流程相对简单基本围绕港口进行运作，而且这家公司的供应链管理能力目前还比较弱。现有的业务阶段适合将业务全权交给一家物流公司，将责权利主体集中化。有利于公司将主要精力放在业务拓展等核心环节上。业务发展其实是一套组合拳，在不同的业务阶段要配备不同的组合设计方案，以达到阶段性的收益与风险的平衡。

　　业务体量。再看一个例子，有一家水生产厂商，这家公司是一地生产全国销售，然而年销售量在起步阶段只有4万吨。这种体量如果找多家物流商进行运作不但成本不会降低反而会升高。因为总量规模过少，而且还要销售到全国，这样分到每条线上的体量就更小。如果还要拆分成多个物流供应商，那么单线的议价能力将大大降低，相反，如果仅用一家供应商，其实对于这家供应商来说，体量可以达到利润平衡点。所以可以有一定的议价空间。另外其实除了供应商的物流报价以外，企业在管理多家供应商时要付出大量的管理成本，管理成本作为杠杆如果撬动的业务体量过小，其实是会加大总成本和运作风险。因此，当企业属于业务发展的初级阶段倾向于将业务交给一家有实力有品牌的物流供应商。当业务扩大，体量增加的时候，企业自然会增加管理成本的投入，引入多家供应商降低业务运营成本。

　　资本战略合作。制造企业已经进入了市场加速整合发展期。出现了超大型制造商，尤其是快消领域。而这类制造商已经开始追求高效率、低成本的物流解决方案。所以他们开始倾向于和直接资源方进行合作，并要求直接资源方可以提供行业专业化物流解决方案。而为了让业务更加紧密，这类供应商往往通过与大型物流供应商进行资本合作，形成战略性联盟。除了为企业物流进行服务以外，还要通过社会化的服务降低物流成本。好多制造商发展到一定体量，市场上的物流资源整合已经无法满足自身的发展，所以只能无奈选择自建物流。然而，自建物流的结果是效率虽然提升上去了，但由于自身体量无法支撑物流规模化的需求，造成成本偏高。所以这类企业物流往往要向物流企业转化。在转化的过程中与大型物流供应商进行资本合作建立合资公司往往成为其中的一个选择。

　　因此，笔者认为，不能简单地说选择多家供应商就一定能够让制造企业形成优势。往往在不同的业务发展阶段、不同的业务体量、不同的合作模式需求下，选择适合业务发展需求的策略才是上上之选。（作者单位为中储发展股份有限公司）