2006年的欧洲领导论坛上，英国石油 （BP）的一位副总裁在介绍BP的供应商管理之道时说， “战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力”。

　　这是为什么呢？先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公司，采购额动辄几百成千亿美元，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往是以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后再转交给公司内的具体用户执行合同。

　　战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当然是最好的，因为只有综合绩效最好的供应商才能当选。但是，像BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统和方法，所以在管理上脱节。

　　例如：如何保证供应商给的价格一直是最好？谁来做市场研究，调查别的供应商的价格？常人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一个大公司，采购千百万种东西，选择哪些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的资源。结果大家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人 （部门）真正为这个供应商的绩效负责。供应商也深知这点，自然也利用这点。这是绩效时间长了会下降的原因之一。

　　打个比方，战略采购就像生了一个聪明的孩子，供应商管理则是后天教育，保证孩子向好的方面发展。生下来不容易，后天教育更难；选个供应商相对容易，难的是确保它在正轨上发展。

　　所以，一锤子买卖的战略采购至多才算开始；持久的供应商管理才是保证持久绩效的关键。于是就回到了供应商管理的一般流程：供应商现状分析、确定供应商绩效标准 （价格、质量、交货、服务等）、定期反馈 （定期评估绩效、例会）、纠偏措施 （供应商开发、寻找新供应商等）；而且这个流程是重复流程。在这个过程中，制定合适的绩效指标，持续搜集数据，定期评估指标，就成了供应商管理不可或缺的一部分。

　　战略采购如此，供应链的其它改进也如此。一次性的项目好做，当事人还在，位高权重的时候，问题往往还不是很大；真正的考验则是在当事人离开的时候，人一走，茶是否就凉。

　　有一次，笔者跟一个退休的首席采购官做咨询项目，他不无感慨地表示，他在十年前推行的一些做法，到现在还在用，尽管他以离开那个公司已有7~8年了，当年的手下也所剩无几。这也说明，有价值的东西会真正融入公司文化，制度化了，也就成为公司运营的一部分了。

　　（作者系西斯国际执行总监）