在很多人的眼里，赖梅松是一个精于商业的人。这一点在其少年时就已有所表现，当年，赖梅松家要盖新房，但只有1000元钱，他就撸起袖子开始计算各种费用，等到房子盖完，他把剩下木料等转手一卖又得了1000元钱。

赖梅松在接受采访时也曾说：“中通刚成立时，启动资金只有50万元，但从来没有向银行借过钱，为什么会如此，这跟我们会计算有关系。”

上市以来，中通快递给人的感觉就是会赚钱，特别会赚钱。从一家寻常快递公司到全球业务规模最大的快递企业，净利润与顺丰基本追平，中通的财报数据一次又一次让人感叹和惊讶。

据中通快递财报显示，2021年公司全年包裹量为223亿件（全球第一），同比增长31.1％，市场份额扩大至20.6％，全年营收同比增长20.6％达304亿元，调整后净利润同比增长7.8％达人民币49.5亿元，在菜鸟指数上长期保持“通达系”第一。

掌链《首席供应链官·大咖拼图》第二期，从中通的加盟模式说起，剖析赖梅松在收权与授权之间的从商之道。

 一、收权之智：稳固的加盟网络

在王卫刚刚决定“削藩收权”，转加盟模式为直营的2002年，赖梅松决定以加盟模式创办中通快递。

据《浙江工商》报道，早期快递为加盟制，省一级是独立的加盟商，多个主体间经常会有利益纠纷，中通度过了生存期，但这个问题却越来越突出，政令不通，各自为战。从管理模式到服务质量，都不利于企业的长远发展。

“我就决心要把中通从多个利益主体变成一个利益主体，把十个指头捏成两个拳头，要把大家变成一个命运共同体。”赖梅松接受媒体采访时表示。

于是，2010年，中通启动了“全网一体化”发展战略，在行业率先实施全国网络股份制。赖梅松先拿出20%的股，让加盟商做股东，和自己利益共享；总部又将大量的利益让给了合作伙伴，省级加盟商顺利成为直营公司，各省的老板成为股东；根据网点盈利情况，市场份额在全网中所占的比例，评估之后拿出对价方案。中通用公平、阳光、透明的方式完成了省区直营。

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变革完成后，各省市加盟商不再是割据一方的“诸侯”，他们共同享有中通集团整体股权红利，同时各自负责当地所有业务发展，统一由上海总部管控。

就这样，中通快递以最平静的方式完成了收编，实现了从多个利益主体向共同利益主体转变，组成一个命运共同体和利益共同体。这是一次极为重要的组织升级，从此，中通在各级之间基本实现了思想统一、行动一致。

赖梅松的收权并没有就此结束。对战略性物流资产的整合是中通大厦的建立的基础支撑，中通在2014年至2016年以现金与股权的方式，共计对价38.4亿元收回了24个转运中心产权。

目前，中通分布在全国的网点近3万个。其中，直接网络合作伙伴逾4850家；长途货运卡车数量逾7700辆，其中自有车辆数量逾6800辆；分布在全国的分拨中心共计90个，其中81个由中通自营，其余9个由加盟商联营。

要知道，直营制的顺丰最突出的优势便是网络稳定性，而中通在这些主要干线上的重资产投入就像在不够稳固的加盟网络滴上了502胶水。

二、授权之道：“中通特色”加盟模式

在中通收权的过程中，赖梅松并不像王卫来得决绝，而是展示了柔性智慧，与步步为营的“收权”一样，赖梅松的“授权”也源自他对加盟制组织透彻的理解。

回顾以加盟模式创办中通的往事，赖梅松就曾总结说：“这一帮人有着山里人的淳朴，亲帮亲邻帮邻，大家相互信任。因为相互信任、相互帮助、相互支持，才诞生了中通”。

就快速扩大市场规模而言，直营模式费力，加盟模式轻巧。中通快递也受惠于此，众创、众包、众筹、众扶的加盟商，为开拓期的中通快递打下了基础，打开了市场。

而赖梅松在“收权”之际，也没有亏待这一群跟他一起闯天下的加盟商。

中通改变传统加盟的模式，走向了与大加盟商联合的“联邦制”，这两者最大的差异在于，传统快递加盟，总部控制的组织的存在先于合作成员间的链接 总部在利益上强势独大。

而“联邦制”加盟模式是组织内部的体系裂变，成员链接同步于组织的建立。从本质上看，联邦制相当于承包制的模式，是赖梅松“授权”给了各个加盟商，他们只要把事情干好，就能享受收益，通过利益分配激励了合作伙伴，让他们更有动力服务好客户，创收创利。

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在这种利益共同体式的权益捆绑下，加盟商持股模式发挥了激励作用，中通实现了后发赶超，不断超越申通。财报数据，截止2019年12月31日，中通分布在全国的网点有近30000个，直接网络合作伙伴逾4800家，

不仅如此，而后中通快递内部还推出了诸多面向全网员工的利益共享机制：通过股权激励，让全网中高层员工都能享受中通快递的发展红利；成立一个股份制运输公司，员工按照级别和贡献每人都可投入几万到几十万不等的资金，成为运输公司股东并享受30%左右的年收益率。

赖梅松说，“我认为管理一家企业要用最简单的思路，中通就是一家简单公司”，他还说“我不是个强势的管理者，我认为所有人都是平等的，大家聚在一起，高高兴兴地做好事情”。

在授权与收权之间，赖梅松为中通构建了稳固的网络结构。红杉中国基金董事刘星曾这样解释：“三通一达的运作模式差不多，谁能走得更远，取决于领导者的风格。”

正是这种“简单诚信”、“同建共享”的文化，推动了中通快递从“强势总部”的加盟制向总部与大加盟商共生“联邦制”的升级改造，全网一家人，拧成一股绳，“上下同欲者胜”。

 三、君之爱财：铸就命运共同体

纵观赖梅松的授权之道与收权之智，内核在于经营中以朴素的分利共生，寻求稳健发展和规模效应，走出自己的路。

“君子爱财，取之有道。”从2002年初涉快递行业至今，赖梅松并没有圆通的闯式突破发展，也没有顺丰的豪式战略重投，但业务规模却做到中国及全球第一，究其根本，赖梅松特别强调，“人心”是这个世界上最珍贵的奢侈品，中通走的就是一条义中求利的道路。

为什么实行联邦制？在中通规模还比较小的时候，赖梅松就思考一个问题，公司到底是谁的？思考的结果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

中通属于所有中通人，这个观念体现在公司转向“联邦制加盟模式”的过程中就是，集团总部吃点亏。当时总部的股东有包括赖梅松在内的四五个人，他们都让出了自己的股份，让基层得到更多的权益。

赖梅松告诉股东们，中通只要不断发展和成功，我们让出几个点的股份也没有什么。

结果，在较短的时间内，总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了。这一切的原因是，赖梅松将心比心，以身作则，各个分公司看到了总部的诚意和大度，大家也就更愿意齐心协力。

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不仅对加盟商如此，对于一线的员工，赖梅松也强调，只有所有中通人热爱自己的企业，整个公司才能发挥巨大的能力，才会让社会资源效益最大化。而这也是中通在“四通一达”中后来居上的深层原因。

中通是国内通达系快递企业中第一家推行有偿派费的快递公司，当时电商发展不平衡，有些西部地区电商的快递业务不多，为了吸引大家多收快递件，中通第一个实行了有偿派费。

在中通发展的过程中，也曾有过艰难的时刻，赖梅松凭着心系每个中通人的责任感，一步一步走到了现在。快递是一个人员比较密集的行业，许多人来自农村富余人员，他们加入中通不仅是为了解决自己的就业问题，背后还影响着各自的家庭。赖梅松创办中通之后，看到能够解决许多人的就业问题，觉得非常开心。

（作者 老八  陈奕）