这几年，我访问和培训了众多本土企业，发现在采购和供应链领域，很多企业面临同一个问题，即“自学成才”的“三无”管理层：没有系统学过，比如以前大学里没有这专业，国内也没有相关认证；没有系统地做过，比如没有在建制完整、流程和系统完善的大公司做过；没有总结提高过，现在却成了管理层、部门负责人，需要指导员工怎么做。

　　比如，有一次我拜访一个大国企，1700多亿的资产，每年的采购额有几百亿元。他们在研究集中采购，负责人是个30岁出头的小伙子。这小伙子虽然是个很优秀的人，但大学里学的是物流、毕业后干的是物流，到英国留学深造，研究生专业还是物流，现在要指导这么大的公司推进集中采购，难度可想而知。这在大型国企、央企挺常见：自己的员工没经验，又不愿借助外脑，请专家来帮助，坚持自己摸索，在不断试错中“自学成才”。这种做法可谓是“精神诚可贵、方法不可取”：学费之高，恐怕比请外脑要高十倍百倍。

　　在高速发展了的非国营企业里也有类似问题：“自学成才”的“三无”管理层跟不上业务的发展。这在那些二线、三线城市和乡镇企业更明显。这些人在实践中边做边摸索，“自学成才”，让公司得以发展壮大到今天这步。但是，让你成功的，往往也让你失败，用英语里的一句话说，就是没有什么比成功更能让你失败：那些“自学成才”的粗放管理做法，在公司小的时候可以；但等公司大了，反倒成了制约因素。套用一句古语，就是“能在马背上打天下，但不能在马背上治天下”。

　　要改变这种“自学成才”的惯性思维很困难，特别在公司还没亏本的情况下。有个高科技行业，数年间规模做到十几亿，采购和供应链还是粗放管理，大家做得异常辛苦，成本也居高不下。但在设计、营销看来，采购和供应链不一直是这样嘛，有什么必要改变呢？他们没看到，现在成了大公司，如果要继续粗放经营，成本只能更高，利润只会越来越低，一旦增速下降，公司就会陷入低增长、高成本、不盈利的“增长陷阱”。比如有个公司，有不错的产品，但采购和供应链运营很粗放，营收连续三年持平，而公司人员却增加了百八十个，运营成本在持续上升，你不用猜也知道利润率是在朝什么方向发展了。

　　有些公司意识到了问题，从外面请来“空降兵”，但收效不尽理想。“空降兵”的最大挑战不是怎样教会人们好的做法，而是让他们忘记不好的做法。习惯难以改变。比如一些乡镇企业，规模都做到几亿甚至几十亿了，随着业务的发展，元老们也一路从基层做到高层，成了“自学成才”的“三无”管理层。他们一直是那么做，习以为常，一时半会儿根本改变不了。这些人中很多学历不高，专业能力有限，能做到今天这一步，主要是因为他们的元老身份。不信，放到市场上再就业，很多人不可能应聘到今天的职位。但是，他们熟悉产品和公司的运作，有独到的价值，不可能也不应该简单地替代掉。那解决方案呢，还是离不开培训：一遍又一遍地培训，补齐他们的专业能力，力求成为有产品知识、有公司运作知识、有专业知识的“三有”人才。