今天在演讲之前先做一个说明，所有的观点谨代表个人，和企业无关，所以我也不会点哪一个企业的名字，我们是一个交流，这边离北大很近，来学习一下蔡先生的一个北大校训交换思想自由，兼容并包。因为今天已经有诸多位嘉宾做过演讲，所以我们的演讲内容如有雷同，或者是说如有雷人，请大家多多包涵，谢谢大家！

　　首先我觉得在地产行业，大家普遍感到压力非常大的今天，大家没去天天疲于奔命的抓销售，而是讨论一下项目总怎么培养我感到非常兴奋。因为我们已经抓住一些问题的症结点，这也许不是销售的问题，也许是一把手的问题，我们经过逐渐的分析发现一定是一把手的问题，因为一把手才是局面打开唯一的发动机，所以一把手特别重要。

　　我也对地产行业保持着一种强烈的信心。昨天八一建军节我突然想到一个原理，八一建军节，我们的军队为什么存在？是为了打江山，守江山，他们是付出了很多的鲜血和生命换来的国土。所以政府的任务是把国土一点点的卖给我们。所以地产公司的责任很重要，地产公司如果换一个名字的话叫做税务部门，我们是帮国家收税的。所以我说地产公司对国家来说作用太大了，而且我觉得房价高一点挺好的，会导致我们每个人都有一些奋斗的目标，没有那么容易达到财务自由，还有一点奔头，如果突然财务自由了，连喊都不想喊了，哼哼都不想哼哼了，很难受。所以我觉得房价高一点会刺激社会有序竞争。所以我觉得咱们还是要充满信心的。

　　所以看到这个题目项目总经理的培养方略，我想了半天，我的观点是这个题目的一个伪命题，项目总是无法培养的，这是我的观点，可能不对，如果一定就项目总这个话题分享点什么，我就讲讲三部分的内容：

　　最核心的部分一定是什么？选择。

　　到底选择什么样的人做一把手，是我们面临的重大的问题，我结合这么多年面试的说一些经验，在选择方面到底一把手应该具备什么样的素质或者能力我总结成三点：

　　第一，要有创业精神。

　　什么意思？我又不是总经理，我又不是老板，不需要创业精神，不对，一把手就是老板，就是这个局部的老板，你就是董事长，如果没有这种精神的人，是无法完成一把手的责任的。

　　什么叫做创业精神？创业精神就是你把你自己当成老板的角度去考虑问题，去承担风险。这一点很多人是做不到的，就拿一份工资尽一份责任就得了。创业其实是要付出的，做老板是很不容易的，付出别人看不到的这种辛苦、艰辛、风险等等这些。作为一个总经理有没有这种能力去承担风险，这一点是很重要的。我面试过很多的一把手，他根说，“我这个不能离开北京，不能离开大城市……”，对于这样的人我觉得他没有创业精神。我说兄弟你知道不知道什么叫做市场经济，市场经济代表着什么，叫做资源被市场这个无形的手所支配，这就是市场经济。

　　我说未来我们一辈子在一个城市里生活的概率太低了。人一定是跟着资源走的，跟着机会走。当你一个墨守成规的人，想离家近的人，还想做一把手的时候，那怎么可能。连这点风险都不想冒的人是无法承担一把手的责任的。所以选择一个一把手，你非常容易判断他是否具有创业精神，一旦远一点，敢去吗，敢去，至少有一点劲，去都不敢去的人别用了，没法用，谁都想围着老婆孩子热炕头的舒服，但是不是创业精神。马云创业的时候把房子卖了，才可以获得一个老板的身份，这个叫做创业精神。所以我觉得第一点是要去唤醒一些人的创业精神，在座有一些人是老板，有一些是职业经理人，有一些是HR的，有没有能力把创业精神唤起，把理想唤起，每个人心中都有这个理想，只是找不到这个土壤去唤醒，所以看看这个土壤，能不能让他去发芽生根。

　　第二，要有领袖魅力。

　　第一点叫做愿意付出。朱元璋是一个领袖，他手下有一帮神人，徐达、常遇春都是天兵天将，朱元璋是一个流氓，要饭的，那个时候还在艰苦的时候，打仗粮食不够吃，朱元璋有个习惯，饭煮好之后，兄弟们先吃，虽然我是老大，你们先吃，你们吃饱了，有剩的东西我吃，没有，我不吃了。这叫做领袖的精神，领袖是要付出的。跟一个人出去，他官比我大，打车抢着买单，吃饭抢着买单，这叫做领袖精神，愿意付出。

　　第二点叫做身教重于言教。你让别人干的事情，自己能不能做到，很多一把手觉得自己了不起，藐视下属的地位，藐视下属的能力，让别人不能迟到，自己先迟到，这种人不适合做一把手的，一把手得有一点自虐精神，就是慎独的精神，哪怕我独处的时候也能保持自己的一种水准。

　　第三点，不要越过这种道德的红线，让别人看不起你。很多老板或者是一把手确实是这样，经常把钱装错了，经常把床睡错了。这样的一把手都不是成功的一把手，因为他已经越过那个红线了。所以即便是在西方国家，通奸这种事发生了，也会得到非常严厉处分，或者即便是不处分，他也会引咎辞职。

　　所以我觉得一把手就是这样，我刚才讲了就是领袖魅力的三点，一个是你是否有种牺牲精神。包括对工作时间，工作地点，还有工作的成果的分配上，你是否有足够的牺牲精神，很多互联网公司，我觉得非常优秀，为什么互联网公司市值可以翻那么多倍，很多互联网公司的CEO或者是高层们，往往是非常有这种分享精神的。企业是大家的，都有股份，我们才知道让这个企业能够快速成长。所以第一个是牺牲精神，牺牲个人的利益，带来团队的利益，这种人是可以做一把手的。第二种人叫做身教多于言教，自己能够做到的事情才能要求别人。第三个是不要越过一些红线，道德和法律的红线。

　　第三，具备专业价值。

　　这一点是不能没有的，就是说你是有专业，但是专业价值是有变化的。过去的十年是地产的黄金十年，黄金十年会导致几乎没有一个地产项目卖不出去或者说亏损。这样的结果会导致什么呢？会导致一把手是工程导向，什么意思？就是说我只要把房子盖起来了我就很厉害，就很牛了，因为房子是不愁卖的。所以，我们过去十年，80%的一把手，来自于工程副总，来自于工程魅力，他知道房子什么地方怎么盖，能够保证一些品质，能够不那么豆腐渣工程就好了。

　　但是未来十年，专业取向一定是有变化的，一把手假设要有专业的看法，假设大概分为五个能力：

　　①工程能力，和施工方进行协调；

　　②规划能力，我怎么样能够设计出客户需要的房子和图纸；

　　③营销能力，怎么样把房子卖出去；

　　④财务能力，怎么控制我的融资风险；

　　⑤成本能力，怎么控制我的成本。

　　假设五个能力排序的话，过去十年排第一的是工程，必须强，不强这个活干不下来，第二个规划，规划是给工程提供施工图纸的。第三个是什么营销，财务成本重不重要，也重要，但是一把手不用那么强，为什么？小企业财务成本是小的，你不用管，大企业财务成本是垂直管理的，你不用管，你只要把这三块管清楚就可以了，工程、规划和营销。

　　未来十年我觉得选一把手的时候专业能力顺序倒过来了，成本财务先不说，跟你没关系，垂直管理的。第一个是营销能力，把房子卖出去，把找到房子的卖点，知道我的客户群是谁，才是一把手最主要的能力，这个能力不具备的话你就是一个废人，德鲁克写过一本书叫做管理的实践，说在一个企业里面只有两种能力是有价值的，一种叫做创新，一种叫做营销。所以一把手不会营销，干不了一把手。第二个叫做规划能力，是说规划能力是跟创新有关系的，我的房子是小户型还是大户型，是别墅还是联排，你需要知道客户需要什么。第三个才是工程能力，我觉得能力的方向变化是有的。所以如果我们拿着以前的标准去选择未来的时候只会叫做刻舟求剑，原地踏步，所以标准是有变化的，这是我讲的第一部分。

　　最主要的一部分是选择，如果你们选错人，培养不起来，他就是个阿斗，我总结一句话选择什么人，要见过世面的，守规矩的，有抱负的穷人。如果这个人过于富裕，他不适合做一把手，他根本没有斗志去克服困难。所以一般这些的人现在存在于哪里呢，大多数存在于年轻人。所以60后和70后要小心了，不是说你们没有市场，是因为你们的市场在变小，很多企业的80后已经登上舞台了，有一个非常大的地产公司，全国的营销总监，80后。所以我曾经对一个咨询公司的朋友聊天，我说你搞人力资源咨询，你的企业做得特别好，其实我的意思是想买这个企业的股票，我这个企业人力资源好，他说有一个企业，快递行业，所有的副总裁全部是80后。他说那个企业是我见过的，最有战斗力的。所以如果买股票，打开年报，一看高管都是80后，这个企业值得买，因为他们是未来，包括很多互联网公司的高管全部是80后。所以找一把手，我们眼睛要往前看，见过世面的，守规矩的，年轻的穷人可能是你的方向。我这些观点都是我的个人观点，因为放在每个企业都会不一样。

　　第二部分是使用，一把手怎么样使用，才能让他发挥价值。

　　第一，给他授权

　　什么意思？我既然给你这个任务，我就给你权利，不要抠里抠缩的，该他管的事情不让他管，该他签字的地方不让他签字，这个非常重要，就是让他责权相等，给他一定的人事权，给他一定的财务权，只要这个人事权，财务权不足以危害到企业的根基，就充分授权给他，他才有可能把这件事做成。你们看看央企，做的好的央企都是中央管不着的企业做得好，越管得着越做不好。你看有几个央企是不错的，华润、招商、中信，这些都是中央老是管不着的企业。华润的宋林被抓了，但是宋林是一个没有背景的人，是一个从基层爬起来的，说明这些越管他，越不给他权利，越整不成，越不成，越恶性循环，这是第一点，一定要给他一个足够的授权，才可以让他能够活下来，能够发展起来。

　　第二，给他保护

　　比如说我们在财务上、成本上垂直管理，其实对一把手非常好，一把手很多人过来找你，说这件事能不能办，这件事办不成，不归我管，归财务管，其实这是一种保护，把这个保护机制建立起来，看似对他的监督，其实是对他的一种保护。

　　第三，建立竞争关系

　　就是说内部的这种危机感。如果完不成任务，如果不能按期的开业，坚决下课，绝不留情（典型万达模式）。这一点很少企业能够做到，其实你告诉一个人，说你快下课了，快死了，你快搞不定了，我要把你干掉，这个话天天跟它讲，反而会活下来，因为他有危机感，他知道自己活不过三个月拼命的干，如果他还想扬名立腕的话。所以一个项目搞不成，一个核心问题80%一定是一把手的问题，这个原则适合于任何的局部或者是整体部门，一定是这样的。所以当你心慈手软的时候，就害了他，也害了这个企业，尤其是对于一些害群之马，坚决不手软。跟施工方打麻将，被一些客户投诉，然后又有廉洁问题，这样的事情坚决不手软，而且还处置完了公布出去，不能悄无声息的，这件事要搞清楚，如果你犯了红线，一定要把你搞臭，因为这个行业里面确实混水摸鱼的不少，很多人赚小钱，然后自己还留不住，却仍然贪这个财。

　　所以我说讲第二部分是实用，给他三点，一个是给他授权，一个是给他保护，另外是竞争激励和淘汰，这三个缺一不可。

　　第三部分叫做如何保留。

　　这个人我招来了，干得不错，怎么样留下来，为我长期的服务，这一点其实很重要。

　　第一，尊重人性。

　　这是核心点，什么意思？就是要减少对一把手的伤害和内耗。比如说一个企业的内部帮派，内部小团体，七大姑八大姨，内部的请客吃饭，内部的娱乐消费，一块儿打麻将，打高尔夫这些事情其实看似很平常，其实都在形成小团体，形成小队伍，如果你的一把手每个周末都有时间跟同事一块儿打麻将，打高尔夫代表他的任务太轻了，找点活给他，你在保护他。如果你是一个老板，发现组织里面七大姑八大姨都存在，给他们请出去，给他们一点钱，请他们出去，别妨碍我的视野，这个环境无法保留人。人性是追求自由的，人性是追求富足的，人性是追求尊严的，如果不能给我这些东西，就不要做这个职务了。

　　第二，重新审视分配机制。

　　分配机制由资方向劳方倾斜，什么意思？敢于分钱的老板才是好老板。国外的CEO年薪四五千万，是不是股东都是傻帽啊，拿四五千万给一个人，太傻了，傻不傻？股东绝对不傻，因为他知道把最有效的资源给最有效的人，所以要想把一把手留住，必须改变分配机制。钱，不是第一生产力，第一生产力是人，所以你看看那些发展得快的企业，都是钱向人低头的企业，都是搞股权激励的企业，都是向CEO倾斜的企业，这样的企业才是好企业。所以在座的各位，你们是经理人，HR，可以把这个信息传递给你们的老板。前提是你不会被干掉，你得分钱，我是为你好，真的是为你好。

　　所以总结一下，这边简单扼要的重复我两个观点，就是说培养不靠谱，所以如果说非要培养，三步走：核心是选择，选择里面三点，创业精神，领袖魅力和专业价值。第二部分是如何使用他，就是给他平台，给他监控，同时给他危机感。第三部分是如何保留他，就是说让我们这个企业更符合人性，企业以人为本，人是什么意思？是指人性，以人性为本。这个企业如果不尊重人性，这个企业就会走向灭亡。最后一点是叫做建立向劳方倾斜的分配机制，这个企业才可以找到好的人，才可以使用好的人，才可以获得更大的回报。

　　所以最后总结一句话，就是房地产行业，我们逐渐逐渐的会过渡到以前靠资源获胜的时代，转向靠资源和服务并重的时代。所以，这个时代关系不再是第一重要的，创新、服务和人才才是最重要的。祝各位在这个行业里面找到自己的那块金矿，谢谢大家！