做整车物流，是to B服务，要深刻理解客户需求。我们要先去了解客户，然后再看能为客户提供怎样的服务。卡力互联聚焦整车干线运输，联合各个区域有一定能力的合同物流、区域小霸王，以物流+互联网手段，提供线上、线下一站式服务，努力做成全国整车一张网。我们从2017年9月27号开始办公，9月29号做了战略发布，2018年3月29号我们在上海做了第一次产品发布会。一年来，我们5个月营收过亿，8个月单月营收过亿，2018年大概在15亿，线下车辆3500台，这是一个什么概念呢? 今天，当我们听到互联网大车队，车辆数都是几十万、百万级的，而我们的3500台是我们联合的企业自有的，这些车辆我们可管理、可调控、随时可为您提供服务。接下来，我围绕五个词和大家分享。

做整车物流，是to B服务，要深刻理解客户需求。我们要先去了解客户，然后再看能为客户提供怎样的服务。卡力互联聚焦整车干线运输，联合各个区域有一定能力的合同物流、区域小霸王，以物流+互联网手段，提供线上、线下一站式服务，努力做成全国整车一张网。我们从2017年9月27号开始办公，9月29号做了战略发布，2018年3月29号我们在上海做了第一次产品发布会。一年来，我们5个月营收过亿，8个月单月营收过亿，2018年大概在15亿，线下车辆3500台，这是一个什么概念呢? 今天，当我们听到互联网大车队，车辆数都是几十万、百万级的，而我们的3500台是我们联合的企业自有的，这些车辆我们可管理、可调控、随时可为您提供服务。接下来，我围绕五个词和大家分享。

1. 链接

做合同物流/整车物流，从产品细分上来说，我们的快递行业已经形成了比较大的规模和相对明显的格局，如果把行业发展分为四个阶段，快递行业从93年至今，经历了开始→粗放式增长→快速发展→竞争垄断，6-8家企业占据了快递市场80%份额。在欧美，2-3家企业占据了快递市场95%份额。

我们做的产品，在整个产品体系中，公斤段最大，服务场景最复杂的整车物流中，放眼全球，比如在美国，50亿美金市值以上的企业有12家，但在中国的各个城市中，3-5千万体量企业比比皆是，3-5亿也有一些，10亿以上寥寥无几，百亿以上的除了国字头的目前应该还没有，为什么这些企业有这么强的生命力，但长不大?我们觉得链接是第一位的。

我们做平台，要深入了解货主的需求，找到下游的供应商，我的供应商怎么能够知道，他在这个订单需求里，有多少从订单生成，到车辆到达，到装车发运，到最后的运费支付，有多少标准。互联网经过10年发展，to C浪潮已过，接下来的产业互联网，我认为首先是工业互联网，当他们都插上互联网的翅膀，用技术把自己的需求数据化，我们能够给他提供嵌入式关系，我们的链接就会形成。

我的运力如何和我协同，满足客户需求?去年一年，我走了大江南北淮河两岸，北到哈尔滨南到海口，和许多小微物流企业/合同物流企业BOSS沟通，试图去找到他们这么多年来，一直有自己独特的存在价值却一直没有更大发展的原因。大家怎样通过链接抱团取暖，取长补短，优势聚集，怎样通过模式创新、组织创新，提供更好的服务，在这里，最关键的一点是系统，没有系统，再多的企业、网点仍然是单一的个体，我们通过从订单生成到全过程的链路中，每个细分标准化→代码化→线上化→数据化→智能化。所以，链接是第一要素，系统是做成全国一张网的关键。

2. 协同

比如我的客户今天需要100台车，他当然希望找到一个100%匹配的车辆，满足各个区域的运输要求。但现实情况是，他找不到能够一次性提供1000台车的供应商。他可能有几家供应商，且几家供应商各自有优势线路、优势区域。我所讲的协同，便是对资源的使用。每家公司小的有3-5台车，大的几十台几百台，目前在中国民营企业中，车辆数上千台的不多，也就是所谓的线下大车队。我认为大车队的故事在中国已经讲完了，不再赘述。怎样高效协同车的资源，去满足计划性订单、临时性订单?我想这是我们在产业互联网下做整车物流全国一张网的第二要务。协同，即协同资产和车辆。

3. 共享

客户的需求有了、协同的车辆有了，若大家都没有形成共享的意识，这件事还是做不成。比如当我们的客户插上互联网的翅膀，有了系统，他和我之间的信息还是割裂的，一个订单生成前，我们无法预知，我们不能在一个平台上形成嵌入式关系，整车运输中，计划性订单占比80%以上，临时性订单占比20%。目前我们行业中，也有做互联网大车队的，特别是七八年前，车货匹配平台的兴起，到今天，以货车帮、运满满合并为一个里程碑，所有车货匹配基本上告一段落。为什么用互联网技术在传统的三方物流中，不能把大家都打败?因为这其中一个重要前提是，整车运输实际是to B服务，to B服务不需要大牛不需要流量，只需要踏踏实实的服务员，当好to B服务员，一端服务好客户，一端服务好合作伙伴。互联网技术对我们的衣食住行在前十年影响巨大，但to B时代一定在下一个十年，或者说在产业互联网中，一定会有整车运输巨头出现。 愿意与上下游的生态共享数据、共享资源，共同降本增效。

4. 共赢

我们创办卡力之初，想做的便是全国一张网，在我们细分领域中，规模比较大，能够满足不同产品类型的网络，如果我自己买车自己雇佣员工，仍然会走到原来线下大车队/合同物流的路径上，仍然做不到。我们的货源如何共享车源如何共享，在这个生态中，各自有怎样的优势，1+1如何>2，我们在全国起初便联合9家，在全国2862个县市，可能都会有我的网点，可以给客户做到有需求时半小时或者1小时响应。不管在全国任何地方，你有从A到B的需求，我可以半小时或者一小时响应，这是我们的目标。

在共赢中，我又要谈到基于成本拆分，每一单业务中，油、ETC、司机成本、保险、车辆折旧等剔除后，可以拿出来共享的有多少?帮客户解决问题，降低成本才是王道。对于客户，我需要对他有整个运营场景的感知，并能够提供长期性的高价值服务。我们和客户签订合作时，一般签一年，长一点的3年，但是中国的合同续约率很低，美国的CH罗宾逊，合同续约率达85%，可喜的是，去年开始，很多客户招标时，将服务作为条件之一，而不是价低者得。基于成本如何定价，降下来的成本如何切割如何分配。

5. 网络

货主企业希望拥有的是，可以一点发全国的供应商，目前大家都没有做到全品类全区域的覆盖，我理解他的组织应该是全国性的，但这种全国性不可能像顺丰、德邦这样的直营体系，这样的管理难度非常大，我们采取的策略是构建9大营销中心，或者说9大核心区域，然后去联合GX，最后形成全国网络。

总结起来，卡力互联就是连接线下多家实体物流企业，在整车物流中，依托于物流+互联网，因为大家知道前五年甚至前三年，提互联网+的时候，加到哪里，其实很多人是蒙圈的，我们将自己做的事情总结为：一批物流人，加上互联网的翅膀，结合金融动力，做全国一张网。在网络中，我们需要的是一种产品化的输出，这个产品我们会根据自己掌握的资源的维度，不断推出。

最后，一句话总结今天的发言：未来已来，做最牛的服务员。