采购是现代供应链管理中非常重要的一个环节，是实现供应链整合，将外部众多产品和服务供应商和企业内部运营以及下游顾客服务有效联结的重要媒介。采购供应管理在供应链体系中的地位与角色，已经从原来单纯的生产辅助职能转变为重要的利润来源和竞争力形成的驱动力。

然而长期以来如同1982年彼得·德鲁克所说的那样“商业中最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。”

近年来，随着全球竞争的加剧以及企业经营的日益复杂化和网络化，特别是现代互联网和信息化技术的高度发展，采购供应越来越强调“让企业与企业协同更通畅、让供给与需求匹配更精准”。之所以会有这样的价值诉求和变革，是因为供应链运营和市场组织方式发生了巨大变化。这种变化主要反映为三个方面：

一是当今采购供应的广度和深度发生了深刻的改变。随着网络化、互联网化的发展，以及全球供应链的形成和推进，以虚拟设计、虚拟生产、虚拟分销为形态的供应链运营成为新时代的趋势，也就是说设计、生产、分销已经大大突破了时空的界定，在最广泛的程度上通过现代信息技术实现优势资源整合，进而产生强大的供应链竞争力。正是在这一形势下，以众采、云采为形式的新型采购供应成为了这个时代的主题。

此外，企业对采购的利益诉求也已经从简单的性价比转向了综合性的成本、服务与可持续化。换言之，采购供应关注的焦点不是单一环节的成本最优，而是能够从交易前、交易中、交易后全生命周期实现总成本最优；采购供应关注的对象也从原来单一的物资产品、原材料的采购转向了综合性服务的采购；采购供应关注的利益也不仅是经济利益的实现，而是如何使参与各方以及整个社会、环境的长期可持续发展。正是因为上述广度和深度的变化，以生态和解决方案为核心的战略性供应与采购成为了目前各行各业探索的发向，而这一切的基础则是协同与精准匹配的问题。

二是现代采购供应涉及到的内容维度大大突破了“买”和“卖”的范畴，而是集商流、物流和资金流为一体的综合管理系统。具体讲，在商流维度，采购供应要能产生竞争力，成为组织利润的主要驱动力，就需要综合考虑各方，将设计、采购、生产、分销结合起来进行通盘考虑。比如，为了实现高效的采购供应，就需要在原材料、零部件设计阶段与供应商协同，或者帮助供应商改进质量、工程等。同样，在物流维度，为了提升供应交付的效率，企业也需要与第三方物流协同进行仓、配、运一体化的设计和管理，并且实现物流全过程的透明可视管理。

此外，在从事全球物流和进出口业务时，甚至还需要与政府管理部门高度合作，使得通关、报关、商检、结汇、退税等行为能顺利高效完成。在资金流维度，更是需要通盘考虑上下游资金状况，针对性地采用支付、清分、融资行为。诸如对于供应商支付的政策，包括结算方式或者账期，不仅对供应商绩效的实现产生影响，也会对企业自身的供应链稳定以及整体绩效产生作用。更为重要的是，商流、物流和资金流往往是交织在一起的，各维度相互影响、相互作用，因此，如何综合地从战略和策略两个方面规划、执行相应的决策成为了战略性采购供应的关键内容。

三是现代采购供应要实现和达到的目标也发生了深刻的变化。在传统的供应管理中，成本和速度是一对相互排斥的目标，要实现低成本或精益化，就可能会牺牲速度或敏捷。反之，要追求速度和敏捷，就可能以相对较高的成本为代价。然而，当今市场的发展和供应链的变革，往往需要同时实现这两个目标，这也就是所谓的“精敏化”。但是精敏化采购供应的实现非常困难，极具挑战性。其主要原因在于：

第一，快速多变的生产经营诉求或者客户需求与固有的生产采购流程之间的矛盾。由于当今的生产经营越来越关注客户的价值和利益诉求，因此，产品设计和生产流程随时都有可能发生改变，特别是在外部环境动荡多变的状况下更是千变万化。但是，另一方面供应商的订单管理、生产计划和分销过程都有着固定的运营方式和流程，这一矛盾不能很好解决，精敏就很难实现。

第二，异质化的管理和信息与协同供应之间的矛盾。采购供应要能实现精敏，不同环节之间、不同主体之间需要形成密切合作的关系，并且在信息管理上形成互联互通。然而，在实践中，不同的上下游企业往往管理能力千差万别，特别是信息化的水平参差不齐。这种状况如果不能有效解决，精敏化就很难实现。

正是上述三个方面的重要变化，因此，组织与组织之间的协调，以及供给与需求的匹配成为了采购供应管理的核心。而要实现这一价值诉求，协同化云采购成为了当今采购供应领域变革发展的主要方向。协同云采购的内涵是企业内部各部门以及与外部利益相关者协同进行的采购作业方式，如今随着产业互联网以及信息通讯技术的发展，它进一步表现为通过产业互联网平台进行协调化的采购行为。协同云采购的核心要素是：

第一，高度的企业内部协同。企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门、各分子公司能够打破职能的藩篱，通过战略、行为和管理要素上的协同合作使企业内部设计、采购、生产、分销、营销和财务能够充分整合，做到计划和执行的同步化。

第二，高效的组织间协同。是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行、交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。

第三，开放的平台信息协同。通过开发高速通讯的网络技术和模块化的服务平台，让所有的企业能够低成本、甚至无代价地加入网络，与其他参与者协同预测、开发、采购、生产、配送产品和服务，满足分散动态化的客户需求。协同云采购的确立显然与传统的基于功能管理的采购供应活动不同，它更加强调组织间知识、能力和资源的分享、协同和整合，全周期要做到信息的实时、透明、可追溯，并且基于良好的数据挖掘和先进分析优化采购供应流程，建立快速的信任关系，实现供需之间的公营和共赢。

协同化云采购体系的建立需要在四个方面做出努力：

一是基于云的业务和信息整合。这主要是促进数据信息和交易流在分散应用中（从简单到复杂系统）实现各个层面的整合，这需要综合考虑商业目标、网络成分、界面、主要应用、中间平台和标准。整合平台要求明细的规则和定义，以确定数据如何流动、应该是什么样的数据以及谁能获得数据，因此，整合模块在于确立供应链网络的标准，以保障供应链网络参与者交易行为的同步化。

二是基于云的管理流程优化。这主要指的是根据确立的复杂的电子商务模式，以及相应的规则，明确供应网络中各个不同的角色（参与者在网络中需要发挥什么样的作用，承担的责任义务）、核心业务流程、应当采取的行动，以及能够在虚拟环境中合作者关系管理的有效渠道。事实上，当今的采购供应市场存在着各种参与者，如采购供应的管理方、战略性合作伙伴、非战略性合作伙伴、市场调节者（代理、广告服务商等）、网络运营伙伴（ISP）、应用服务提供商（如软件服务商）、网络组织方或监管方等，每个不同的角色在采购供应中发挥着差别化的作用，各自承担相应的义务，因此，如何明确各方的责任义务，并且各自以及相互之间的流程是什么？这是需要明确界定和管理的领域。

三是基于云的伙伴关系管理。这主要是是在虚拟商业环境中，对分散的供应链参与者进行合作性管理，并监督其行为的模块。它影响了所有参与者和客户的行为，以及可以获得的数据和信息。这个模块不仅是规范了网络成员的行为，而且通过确立规则、程序、责任、绩效测度标准和能力，防范了非协调性的行为，解决商业例外。而要实现这一点，就需要借助于互联网技术能及时、有效地获取分散的各参与者的信息数据，并且进行清洗、分类、整合，建立起数据仓库以及数据湖，对数据进行挖掘，提出相应的建议和意见反馈给网络成员，从而有效地推动虚拟电子供应网络关系的维系和发展。

四是基于云的智能决策。该部分主要是面向所有供应链参与者能全面了解他们的业务，并且更好地理解供应链渠道和流程，改进决策和供应链运营。也就是说智能决策能帮助参与者能及时追踪供应链渠道中发生的事件和流程，提取和展示与业务决策相关的信息，特别是运用良好的知识管理能力（包括分析软件、数据挖掘软件、ICT技术、优化和自动化系统以及管理系统），从而将各种供应链伙伴和运营的数据转化为自身的知识，提升了企业在供应链网络中的竞争力。

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