这家世界排名第二、亚洲排名第一的物流地产巨头，其在世界物流地产领域的运作有着标杆性的地位。尽管普洛斯并非十全十美，但它的确是仍在起步阶段的中国产业地产行业最值得学习的企业。我们之所以如此庖丁解牛般地去剖析这家企业和模式，就是为了寄望于本土产业地产商能够找到差距，寻觅方法，用普洛斯那种标准化、服务化、网络化、平台化的思维去看待自己的业务，最终奠定自身在产业地产江湖的位置。 　　（一）初入中国 　　试看书林隐处，几多俊逸儒流。虚名薄利不关愁，裁冰及剪雪，谈笑看吴钩。评议前王并后帝，分真伪占据中州，七雄扰扰乱春秋。兴亡如脆柳，身世类虚舟。见成名无数，图形无数，更有那逃名无数。霎时新月下长川，江湖变桑田古路。讶求鱼缘木，拟穷猿择木，恐伤弓远之曲木。不如且覆掌中杯，再听取新声曲度。 　　一首施耐庵的《破阵子》读罢，于我心有戚戚焉。那江湖庙堂的纷纷扰扰，倒远不及我辈于书林之中指点江山之畅，激扬文字之乐，把酒当空，品头论足，自有一番极乐境界。 　　话归正题。说的是公元2003年4月，当时的中国正笼罩在一片“白色恐怖”之中。一种叫作SARS的病毒从中国南部蔓延到北部，并在首都北京掀起一场与死亡咫尺之距的灾难。这场来也匆匆，去也匆匆的灾难重创了当年中国乃至亚洲的旅游业，也很大程度上拖累了中国经济的增长。 　　混乱之中，让很多人忽略了另一件当时本就看起来没有那么起眼的事情。一家叫做ProLogis的美国公司的首个中国办事处，在4月份的上海低调问世，在中国，这个名字翻译为后来如雷贯耳的“普洛斯”。 　　普洛斯为中国带来了“物流地产”的概念，这在当时的中国还是闻所未闻的事情。2003年，现代物流概念都尚未深入人心，地产概念则仅仅局限于住宅和商铺，这两个词安在一起究竟是怎样一种景象，国人还没有见过。 　　但在这个时候，普洛斯其实已经在国际上有着相当的威望了。全球投资额超过160亿美元，所投建的物流配送设施网络遍布北美、欧洲和亚洲的76个市场，拥有、管理并开发了2079处共计2990万平方米的物流仓储设施，是名副其实的全球物流地产霸主。 　　从近乎一片空白，到所有这些成就，仅仅是用了10年时间。这其中的一个关键就是“借势”，可以说，普洛斯是一个运气非常好，又非常懂得借势的企业。 　　1991年，普洛斯的前身Security Capital Industrial Trust（安全资本实业信托公司）成立。当时，这家信托公司的投资领域比较多元化，既包括工业地产，也有购物中心、写字楼等。不过，要使一个投资产生良性的现金回报，控制空置率至关重要，所以普洛斯的创立者们商酌再三，决定专注于当时美国经济高速发展下需求量很大的物流地产。 　　什么是物流地产？这是工业地产范畴下的一个特殊领域，也是市场化分工趋势下的众多产物之一。通过建设物流设施和提供专业的物业管理服务，可使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的资金用于设施建设上，专心致志地做好主业。 　　这样的细分业务，最终使普洛斯与美国其他房地产商区分开来，在房地产这个传统行业中创造出一片新天地并成为其中领袖。 　　通过专注于这个领域，普洛斯的创立者们又发现，物流配送设施对许多公司产生了越来越大的影响，企业需要更大的适应性和灵活性来发展、经营全球化的生产配送设施网络，因此作为一个地产商，应对物流配送如何影响企业的供应链具有深刻的认识，而市场中也缺乏提供此类业务服务的企业。 　　普洛斯，正是应这种需求而顺势诞生的。 　　恰好，刚成立的普洛斯又赶上了好光景，借着当时美国席卷全国的REITs热潮迅速发展，并在1994年在纽交所挂牌上市。 　　插上资本之翼的普洛斯一飞冲天，一方面通过各类兼并收购壮大自己，如1991年并购了Meridian Industrial Trust，在2004年并购了Keystone之后，2005年又并购了Catellus等，另一方面则借着 美国跨国企业客户在全球扩张的机会，也把自己的足迹踏向全世界。 　　1997年，普洛斯曾经考察过日本和中国，当时就在考虑在这两个亚洲大国布点，然而突如其来的亚洲金融风暴和中国那时还刚刚起步的物流产业还是让普洛斯望而却步，转而选择欧洲。 　　直到2001年，普洛斯才首次进入亚洲，第一站选在日本，并得以更近距离地观察与日本一水之隔的那个庞大市场。 　　这一年，也是中国终于冲破重重阻碍入世的时刻。自此，越来越多的欧美企业进入中国市场，生产、贸易所产生的需求呈几何式增长，但中国却几乎没有符合需求的现代化物流仓储设施。这一切，都被普洛斯看在眼中。 　　于是，普洛斯终于在2003年选择进入中国，并在上海设立了办事处。选择上海不难理解，这里是中国经济最发达、外资企业最多、国际贸易最繁荣的城市，更是全球第一大港口，对现代化物流仓储设施的需求也最强烈。 　　普洛斯在中国的开疆辟土，跟很多跨国企业一样，选择的是“以华治华”，在其中立下汗马功劳的，包括普洛斯的灵魂人物——中国区总裁梅志明，后来创立了上海易商集团的沈晋初（当时其被梅志明说动，从戴德梁行跳槽到普洛斯任上海总经理），以及目前主要负责普洛斯的另一项中国业务——环普产业园的总经理赵明琪。 　　其实，普洛斯刚进入中国时面对的并不是一个非常有利的时机。当时国内异常严厉的房地产调控刚刚开始，市场噤若寒蝉。而且当时正是很多国内企业利用物流概念疯狂圈地，弄得“满地尽是物流园”，甚至有很多侵占农田的恶劣事件，导致国家出台一系列严格的土地禁令，使得普洛斯很难施展手脚。 　　很多地方政府，包括上海，都充满敌意和狐疑地审视着这个“外来的和尚”，也许在他们眼中，这仅仅是一个生着洋人面皮的新圈地者。 　　刚刚准备大干一场，就遭遇中国本土政策的当头一棒，普洛斯显然出师不利，前途叵测。那么，几乎完全没有准备的普洛斯，究竟是如何化险为夷，克服其在中国市场遭遇的第一个难题的？请看下一回《长袖善舞》。