这家世界排名第二、亚洲排名第一的物流地产巨头，其在世界物流地产领域的运作有着标杆性的地位。尽管普洛斯并非十全十美，但它的确是仍在起步阶段的中国产业地产行业最值得学习的企业。我们之所以如此庖丁解牛般地去剖析这家企业和模式，就是为了寄望于本土产业地产商能够找到差距，寻觅方法，用普洛斯那种标准化、服务化、网络化、平台化的思维去看待自己的业务，最终奠定自身在产业地产江湖的位置。
（一）初入中国
试看书林隐处，几多俊逸儒流。虚名薄利不关愁，裁冰及剪雪，谈笑看吴钩。评议前王并后帝，分真伪占据中州，七雄扰扰乱春秋。兴亡如脆柳，身世类虚舟。见成名无数，图形无数，更有那逃名无数。霎时新月下长川，江湖变桑田古路。讶求鱼缘木，拟穷猿择木，恐伤弓远之曲木。不如且覆掌中杯，再听取新声曲度。
一首施耐庵的《破阵子》读罢，于我心有戚戚焉。那江湖庙堂的纷纷扰扰，倒远不及我辈于书林之中指点江山之畅，激扬文字之乐，把酒当空，品头论足，自有一番极乐境界。
话归正题。说的是公元2003年4月，当时的中国正笼罩在一片“白色恐怖”之中。一种叫作SARS的病毒从中国南部蔓延到北部，并在首都北京掀起一场与死亡咫尺之距的灾难。这场来也匆匆，去也匆匆的灾难重创了当年中国乃至亚洲的旅游业，也很大程度上拖累了中国经济的增长。
混乱之中，让很多人忽略了另一件当时本就看起来没有那么起眼的事情。一家叫做ProLogis的美国公司的首个中国办事处，在4月份的上海低调问世，在中国，这个名字翻译为后来如雷贯耳的“普洛斯”。
普洛斯为中国带来了“物流地产”的概念，这在当时的中国还是闻所未闻的事情。2003年，现代物流概念都尚未深入人心，地产概念则仅仅局限于住宅和商铺，这两个词安在一起究竟是怎样一种景象，国人还没有见过。
但在这个时候，普洛斯其实已经在国际上有着相当的威望了。全球投资额超过160亿美元，所投建的物流配送设施网络遍布北美、欧洲和亚洲的76个市场，拥有、管理并开发了2079处共计2990万平方米的物流仓储设施，是名副其实的全球物流地产霸主。
从近乎一片空白，到所有这些成就，仅仅是用了10年时间。这其中的一个关键就是“借势”，可以说，普洛斯是一个运气非常好，又非常懂得借势的企业。
1991年，普洛斯的前身Security Capital Industrial Trust（安全资本实业信托公司）成立。当时，这家信托公司的投资领域比较多元化，既包括工业地产，也有购物中心、写字楼等。不过，要使一个投资产生良性的现金回报，控制空置率至关重要，所以普洛斯的创立者们商酌再三，决定专注于当时美国经济高速发展下需求量很大的物流地产。
什么是物流地产？这是工业地产范畴下的一个特殊领域，也是市场化分工趋势下的众多产物之一。通过建设物流设施和提供专业的物业管理服务，可使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的资金用于设施建设上，专心致志地做好主业。
这样的细分业务，最终使普洛斯与美国其他房地产商区分开来，在房地产这个传统行业中创造出一片新天地并成为其中领袖。
通过专注于这个领域，普洛斯的创立者们又发现，物流配送设施对许多公司产生了越来越大的影响，企业需要更大的适应性和灵活性来发展、经营全球化的生产配送设施网络，因此作为一个地产商，应对物流配送如何影响企业的供应链具有深刻的认识，而市场中也缺乏提供此类业务服务的企业。
普洛斯，正是应这种需求而顺势诞生的。
恰好，刚成立的普洛斯又赶上了好光景，借着当时美国席卷全国的REITs热潮迅速发展，并在1994年在纽交所挂牌上市。
插上资本之翼的普洛斯一飞冲天，一方面通过各类兼并收购壮大自己，如1991年并购了Meridian Industrial Trust，在2004年并购了Keystone之后，2005年又并购了Catellus等，另一方面则借着 美国跨国企业客户在全球扩张的机会，也把自己的足迹踏向全世界。
1997年，普洛斯曾经考察过日本和中国，当时就在考虑在这两个亚洲大国布点，然而突如其来的亚洲金融风暴和中国那时还刚刚起步的物流产业还是让普洛斯望而却步，转而选择欧洲。
直到2001年，普洛斯才首次进入亚洲，第一站选在日本，并得以更近距离地观察与日本一水之隔的那个庞大市场。
这一年，也是中国终于冲破重重阻碍入世的时刻。自此，越来越多的欧美企业进入中国市场，生产、贸易所产生的需求呈几何式增长，但中国却几乎没有符合需求的现代化物流仓储设施。这一切，都被普洛斯看在眼中。
于是，普洛斯终于在2003年选择进入中国，并在上海设立了办事处。选择上海不难理解，这里是中国经济最发达、外资企业最多、国际贸易最繁荣的城市，更是全球第一大港口，对现代化物流仓储设施的需求也最强烈。
普洛斯在中国的开疆辟土，跟很多跨国企业一样，选择的是“以华治华”，在其中立下汗马功劳的，包括普洛斯的灵魂人物——中国区总裁梅志明，后来创立了上海易商集团的沈晋初（当时其被梅志明说动，从戴德梁行跳槽到普洛斯任上海总经理），以及目前主要负责普洛斯的另一项中国业务——环普产业园的总经理赵明琪。
其实，普洛斯刚进入中国时面对的并不是一个非常有利的时机。当时国内异常严厉的房地产调控刚刚开始，市场噤若寒蝉。而且当时正是很多国内企业利用物流概念疯狂圈地，弄得“满地尽是物流园”，甚至有很多侵占农田的恶劣事件，导致国家出台一系列严格的土地禁令，使得普洛斯很难施展手脚。
很多地方政府，包括上海，都充满敌意和狐疑地审视着这个“外来的和尚”，也许在他们眼中，这仅仅是一个生着洋人面皮的新圈地者。
刚刚准备大干一场，就遭遇中国本土政策的当头一棒，普洛斯显然出师不利，前途叵测。那么，几乎完全没有准备的普洛斯，究竟是如何化险为夷，克服其在中国市场遭遇的第一个难题的？请看下一回《长袖善舞》。
（二）长袖善舞
上一回讲到，普洛斯2003年进入中国市场的时机选择真是差劲极了。中国刚刚经历一轮物流园的泡沫，满目疮痍，国土部下了严控土地的禁令，各方都对这个新来的洋和尚充满敌意和狐疑，普洛斯的第一仗如何打成为非常关键的问题。
可以说，从2003年4月进入上海后整整一年，普洛斯一直像一只随时进击的饥饿猛兽，拼命寻觅着良机。
2004年4月，机会终于来了。普洛斯在上海桃浦成立了合作公司，收购了乐购得配送设施及取得了上海西北物流园物流设施独家开发权。
几乎与此同时，普洛斯又和苏州工业园的苏州物流中心签署合资经营协议，巨额投资开发苏州物流园区，其中普洛斯是真金白银的投入美金，而苏州物流中心则以仓库和土地入股。
这次合作，让普洛斯获得了总面积在146300平方米以上的17处工业设施，其中包括某些在建项目。此外，协议还包括15.8 公顷土地的开发权和44.5公顷土地的定价权，以支持未来对26万平方米物流配送面积的开发。
两次出击，一次并购，一次合资，普洛斯的战术出奇制胜：既然国土部严控土地，那么就从二手地下手，和手中已经握有仓储土地的本土企业合作，曲线救国。
而且，苏州工业园区是中国和新加坡两国合作的国家级园区，普洛斯参与其中，将能够从政府得到许多支持性政策以保证园区的可持续发展。
做生意，有时候不仅需要实力，也需要谋略。不难想象，这是梅志明、沈晋初、赵明琪这些本土精英“中国智慧”的最好体现。
普洛斯从第一次投资开始，就展现了与很多外资企业所不同的柔软身段，令人印象深刻，而这种长袖善舞的姿态一直持续至今，十年间绵绵不息，给普洛斯带来了数不尽的优势和机会。
拥有全球的客户资源，一直是普洛斯得以纵横天下的资本。其与全球4000多家企业建立了良好的合作关系，其中全球财富1000强企业中有近一半是普洛斯的客户，如宝洁、通用汽车、联合利华、HP和UPS等全球四大物流公司等。
在这种巨大资源库的强力支撑下，在签订协议4个月后，苏州物流园的招租工作就全面告捷，双方收购的17幢物流设施的租用率已从原来的55%猛升至92.8%。来自阿迪达斯、三星、诺基亚、三井和欧莱雅等国际客户的强劲需求，使该物流园成为客户追捧的香饽饽。
随后，普洛斯也理直气壮地在该物流园中另外开发总计面积达73548平方米的8幢物流配送设施。
这种示范效应是非常明显的。在很多追求政绩的地方政府眼里，这一座座由普洛斯开发的带着绿色醒目标志的灰白色仓库，俨然就是一个个GDP的生产机器，于是不惜前倨后恭地摘下有色眼镜，纷纷向普洛斯抛出了橄榄枝。
从此，普洛斯在中国大地上一路顺风顺水，攻城拔寨好不畅通，几年时间，如火箭般的速度在长三角、环渤海、珠三角所向披靡地扩张。
苏州得手后，普洛斯（广州）保税物流园区和云埔物流园的项目相继敲定。随后不久，普洛斯便转战深圳。经过数个月的谈判后，2005年4月底，深圳盐田港也正式纳入普洛斯的势力范围。与此同时，普洛斯北京空港物流园和天津泰达物流园项目也尘埃落定。
在短时间内，普洛斯在环渤海的大连、北京、天津、青岛；在长三角的南京、苏州、上海、杭州等；在珠三角的广州、佛山、深圳分别开展了建设了大量的仓储设施。
2007年3月5日，普洛斯将战火从沿海蔓延到了中国腹地，宣布将在长沙、成都、重庆、南京、武汉5个内陆主要物流配送市场发展新业务。
在普洛斯势如疾风的扩张中，一个物流帝国已经悄然建立。从2003年3月起，短短5年时间，普洛斯便在中国19个城市建立了50多个物流中心（园区），织出一张连部分国内物流企业都难以匹敌的仓储网络。
在普洛斯的示范效应下，海外物流地产商纷至沓来，在中国物流地产市场这个大金矿上疯狂发掘利润。同样来自美国的AMB安博置业和盖世理，来自澳大利亚的嘉民集团，来自意大利的维龙投资，来自新加坡的丰树和腾飞，来自日本的新熙地，来自荷兰的ING，如“八国联军”一般，分食着中国物流地产的盛宴。
面对日趋激烈的竞争，本土化程度更深、身段更柔软灵活的普洛斯应对有术，那就是与本土企业合纵连横。2006年，普洛斯宣布与中国最大的仓储公司中储股份合作；2010年，收购深基地（宝湾物流的母公司）19%的股份；2011年，收购浙江传化物流60%的股份；同年，收购当时中国最大的民营物流地产企业上海宇培49%的股份，以及中国航港发展有限公司约53%的股份。
进入2014年，普洛斯更是加快了这种合作步伐，先后与中粮集团、海尔集团、中外运、中国银行、广东粤海控股有限公司、金杯汽车、五洲国际等达成战略联盟，加强战略性土地开发。
目前在中国，普洛斯在34个城市拥有并管理着156个综合性园区，总建筑面积1940万平方米，公司已进入的城市包括北京、长春、长沙、常州、成都、重庆、大连、东莞、福州、大广州-佛山、大杭州、哈尔滨、合肥、大济南、廊坊、南京、南宁、南通、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、天津、温州、大武汉、芜湖、无锡、厦门、西安、扬州、郑州、珠海。
普洛斯在中国的迅速扩张，固然有早起的鸟儿有食吃的机遇因素，有长袖善舞合纵连横的战略因素，有中国经济和贸易迅速发展的宏观因素，但是还有一点最重要的，就是普洛斯本身深厚的内功。其中，一种创新性的“独门绝技”，更是普洛斯得以如细胞分裂版迅速增殖的最重要杀手锏。究竟这是一种怎样的绝技？请看下一回《三核联动》。
（三）三核联动
其实，物流地产本身也分很多门类，包括一体化的物流运营商，纯粹的物流整合商、主导型的物流地产商等。
在综合考虑了主客观因素后，普洛斯选择了做主导型的物流地产商，即不参与实际的物流业务，但也不是纯粹进行物流仓储物业的建造，而是以客户为中心，帮助客户进行选址和网络化布局，以最大化的优化企业客户的核心竞争力，降低企业运营成本。
在自身不断发展强化后，普洛斯具备了主导型物流地产商的两大核心竞争力，也是其他竞争对手无法逾越的护城河，即遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。
但这种主导型的物流地产商，对选址能力和资金规模有非常严格的要求，前者可以靠提前布局来应对，而后者就必须搭建一种高效精巧的资本运作体系。
于是，普洛斯创造了一种“三核联动”的闭合循环体系，这一体系一举帮助普洛斯成为全球物流地产的标杆。
其实，选择这种体系也是不得已而为之，是面对压力被动的选择。从一开始，普洛斯和很多商业地产企业一样，也是选择长期持有物业，但在1997年开始向全球扩张，尤其是并购了另外几个资产包之后，负债和现金流压力陡增。
正因为大多采用这种重资产巨额资金沉淀的模式，大部分的物流地产企业都难以快速扩张，普洛斯也面临着这样的难题。
如何既能够解决资金难题，同时又能让自己变轻？
在这个时候，资本市场的股东开始对普洛斯的频繁的收购和股权融资感到不安，公开市场融资的渠道逐渐逼仄。这就使得普洛斯不得不将目光转向私募基金市场。
从1999年开始的10年时间里，普洛斯陆续发起成立了17只物流地产基金。这些基金从普洛斯手中收购成熟的物流地产物业，普洛斯则不再控股这些仓储物业，但对基金的操作和物业的管理依然保留控制力。
通过基金模式撬动3~5倍的股权资金杠杆，再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆，普洛斯将总的资本杠杆率放大到6~10倍。
普洛斯能够顺利募集众多私募基金，与其与世界上所有知名的投行、风投企业交往密切息息相关，最为主要的是普洛斯背后有两家大型基金予以支撑——美国消防基金和养老基金。这两家基金都是属于长期型投资，只要比银行利率高就可以了，每年能够达到4%左右就满足了，所以普洛斯在美国整体盈利水平能够长期保持在6%左右。
这样一来，普洛斯本身分成了三个部分：地产开发部门、物业管理部门和基金管理部门。
地产开发部门负责进行物流仓储的选址、拿地、开发，普洛斯所管理的庞大的全球客户网络与市场网络，保证了销售员能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。因此，往往在项目封顶时，招租率已经达到60%以上。
这时，地产开发部门把项目转交物业管理部门，后者通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳定运营状态；随后，再由基金管理部门将成熟物业置入物流地产基金。
由于普洛斯在这些私募基金中并不控股，相当于完成了一次销售，物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并回笼了大部分资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。资产和现金的加速循环推动了以自我开发为主的内生规模扩张。
在传统物业自持模式下，开发部门只能通过租金的逐步提升来收回投资，投资回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，开发部门90%以上的资产置入基金，从而提前兑现了物业销售收入和开发利润，投资回收期相应缩短到2~3年。
资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金外，还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理，资本管理以及收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益——由此，实现了基金模式的闭合循环。
2014年，由于极度看好中国物流市场尤其是电商市场的发展，普洛斯成立了全球范围内有史以来最大的物流地产基金——30亿美元的CLF基金，合作伙伴都是中国的财团，包括中国银行、中国人保等。在这只基金中，普洛斯占股56%，截至2014年8月，这只基金基本已经全部投资完毕。
在对收入和盈利的贡献中，地产开发部门贡献60%的收入和30%的盈利，物业管理部门贡献30%的收入和50%以上的盈利，而基金管理部门则贡献6%左右的收入和14%的盈利，是盈利能力最强的部分，而且近年来增长神速，年均增速200%。
可以说，普洛斯基金模式的核心就是物业开发、物业管理与基金管理部门间的“三核联动”闭合循环，由此创造了10倍的基金杠杆，并提前兑现了开发收益，实现了轻资产、高周转运营。
这种模式助推了普洛斯神奇的成长轨迹。从1999年到2009年的10年间，普洛斯实现总资产年均22%的增长率，而从2004年~2014年的10年间，普洛斯年复合投资回报率达到54%，用“飞速增长”来形容绝不为过。
然而，世界上并没有一种绝对完美的模式。普洛斯这种模式是建立在顺周期之上的，而且如自行车一般必须不断加速，一旦速度减缓进入行业低谷，普洛斯可能会遭遇招租和募资的“双枯竭”状态，很可能会将自己推向绝境。
这绝不是假设，而是实实在在发生过的，这次灾难几乎让普洛斯倾覆，并最终导致公司易主，甚至一分为二。究竟这是一次怎样的灾难，普洛斯又是如何绝境逢生的？请看下一回《断臂求生》。
（四）断臂求生
2007年，全球一片欣欣向荣的繁盛景致，在美国和中国，股市和楼市都达到了前所未有的高度，人们陶醉于其中，仿佛宴会永远不会结束，美酒永远不会喝完。只有很少冷静的人发觉，一个阴恻恻的幽灵正在潜滋暗长，逐渐露出狰狞的面孔。
这个时候，普洛斯仍在一往无前地扩张着其全球版图，尤其是在中国，普洛斯达到了它进入这片神州沃土5年来的最高峰，无数地方政府抛来绣球，邀请它成为座上宾，由此许诺的广袤而廉价的土地，是它在美国和欧洲所绝不可能看到的。
这时，一贯冷静而理性的普洛斯，都不禁迷醉而自大，如饥似渴地拼命自我膨胀。
在2007年的高峰期，普洛斯新启动了191个项目（470万平方米），预计总投资额38亿美元，截至2007年底，合计有249个项目（530万平方米）、总值36亿美元的物业等待置入基金，另有177处物流项目和3处零售物业（450万平方米）在建，预计要完成上述在建项目还需再投资39亿美元，加上开发部门已投入的57亿美元，在基金储备通道里的物业合计已达130亿美元。
在这一年，春风得意的普洛斯每股盈利达3.4美元，股价曾一度飙升至每股70美元以上。
然而，无数的历史经验早已告诫人们，由盛转衰，往往就是一瞬之间。
2008年，次贷危机全面爆发。3月，贝尔斯登被摩根大通收购；9月15日，这个美国华尔街的灾难日，久负盛名的雷曼兄弟宣布破产；随后，美林、AIG相继被救助。美国投行的黄金时代宣告终结。
城门失火，殃及池鱼。普洛斯最担心的“双枯竭”状况终于发生了：新落成物业的招租不利，新地产基金的募集也遭遇困境，资产置入通道面临瓶颈，数十亿美元的资产无法完成周转，只能由物业管理部门代持。此外，债权融资也遭遇流动性危机，许多债务难以续借，致使一贯宣扬稳健经营的普洛斯也出现大面积资金缺口。
2007年10月，普洛斯股价曾在一个月内暴跌78%，引发投资人的赎回恐慌，2008年11月初，董事会迫使原公司董事长兼CEO司马景瀚（Jeffrey H. Schwartz）辞职，成为该公司成立以来的最大事件。
司马景瀚的下台震惊了华尔街，德银分析师甚至用“一场政变”这样带有阴谋论的字眼去形容这次人事震荡，司马景瀚在过去14年中对普洛斯的迅速扩张居功甚伟，尤其是在全球市场扩张上，他都采取了进取甚至可以说激进的政策。
然而，司马景瀚的被辞职并未挽救普洛斯，到了2008年11月，普洛斯的股价已经跌到了2美元多，跌落后的市值总额不足其净资产的10%，也就是说从最高400多亿美元跌落到14亿美元左右。
平心而论，普洛斯无论从产品、管理到模式都是非常优秀的，尽管扩张有些激进，但其实也是根据客户实实在在的需求在布局，并没有太过于盲目的成分，可以说最终几乎被推倒绝境，其实“非战之罪”，而是“覆巢之下，安有完卵”所致。
为了逃脱困境，普洛斯的美国董事会任命了原公司COO Walter C. Rakowich为新CEO，同时宣布了一系列战略计划以减少债务降低风险，增强公司的流动资金。除了削减派息，裁员和暂停现有82亿美元项目开发计划以外的新建项目外，最重要的举措便是出售亚洲资产，也就是著名的“断臂求生”。
2008年12月24日，成为普洛斯历史上又一个最重要的转折点。一位来自亚洲的白衣骑士出现，它的名字叫做SMG基金。这家基金宣布，负责管理新加坡政府海外资产的全球投资管理公司——新加坡政府产业投资有限公司（GIC RE），以13亿美元的现金成功收购普洛斯在中国的资产和在日本的产业基金权益，及相应的预估债务。
收购之后的资产，将由SMG进行运营和管理。此次收购为GIC RE和SMG提供了价值超过70亿美元的亚洲物流基础设施平台。
此次交易完成后，所有普洛斯中日两国的品牌、人员不变，原来的普洛斯三年内不得进入中日两国市场从事相关联业务，三年后进入两国市场也不能再以普洛斯的品牌进行营运操作。
SMG将负责管理普洛斯在中国20个城市的所有资产，包括：超过260万平方米已建成和在建的物流基础设施；超过610万平方米可供未来发展为347万平方米物流基础设施的储备用地。同时，SMG还将负责管理普洛斯日本产业基金所拥有的在日本8个市场的近240万平方米的设施。
应该说，中日资产是普洛斯资产包中最最优质的部分，而且也基本未受到美国总部危机的干扰，仍处于十分健康的运营状态。因此，整体收购价格也以普洛斯账面价格的93%进行收购，是一项非常划算的交易，也获得了股东的高度认可，交易公布当天，普洛斯在美国的股市大涨。
那么，这个SMG究竟是何方神圣？其实，都是老面孔。
这只SMG基金，正是由此前辞职的普洛斯全球CEO司马景瀚，普洛斯亚洲CEO梅志明以及普洛斯中国和日本高级管理团队联合注资成立的。某种意义上，可以看作是普洛斯高管团队的一次变相的“MBO”。
2009年2月10日，上海陆家嘴汇亚大厦的普洛斯中国总部，37岁的梅志明显得非常开心。他的英文名一般被叫做“Ming Mei”，恰好是中国词汇“明媚”，这用来形容梅志明当时的感觉是再贴切不过了。
在他的带领下，普洛斯中国业务过去一直保持在100%以上的增长率，但总部失火显然阻碍了他的雄心，梅志明需要找到另一个金主来支持他的宏图霸业，而同样野心勃勃的GIC和试图东山再起的司马景瀚自然是最合适的选择。
面对媒体的询问，梅志明用了“计划外”和“多赢”来形容这场交易。所谓的多赢，是普洛斯借此摆脱了债务危机，GIC如愿以偿得到非常优质的中日物流地产资产，而这批高管则得以继续施展自己的抱负，延续普洛斯的神话。
易主之后的普洛斯更名为“Global Logistic Properties”（GLP），而原来的名字Prologis则属于原来的普洛斯。2011年初，这个美国的普洛斯宣布与AMB安博置业合并，两个曾经最针锋相对的竞争对手最终选择合二为一，确实是非常有戏剧性。新公司名字正是Prologis，并成为世界上最大的物流地产公司。
“死而复生”的普洛斯不再受到曾经的美国总部的羁牵，开始更加专注于亚洲市场的拓展。这一次，它又会在中国上演出什么样的戏码？请看下一回《宇培恩怨》。
（五）宇培恩怨
在摆脱了美国“婆婆”的牵制之后，梅志明为首的普洛斯中方职业经理人终于可以放开手脚，按照他们的思路和逻辑去发展普洛斯的中国业务了。可以说，从这时起，普洛斯更像是一个中国本土公司，而非曾经的那个美资公司了。
这时的普洛斯不仅继续开疆拓土，也非常着意去和本土企业进行深度合作。正如之前所提到的，正是从此时开始，普洛斯更加活跃地入股本土公司，从土地和股权两条线去加强自己的产业链条和业务资源的掌控力。
2009年重生之后，普洛斯中国物业的出租率与租金状况
这其中最具代表性的，就是普洛斯入股上海本土民营物流地产商宇培集团。
宇培集团的老板叫做李士发，是个有着传奇色彩的枭雄级人物。安徽芜湖人，包工头出身，在转战上海后完成原始积累，逐渐拥有两大核心业务——建筑和建材。在偶然的机会闯入物流地产，加上上海外资云集，大部分都是出口加工导向，对高标准仓库的需求非常旺盛，使得李士发这个原本籍籍无名的“竖子”得到命运垂青，一举成名。
宇培掌门人李士发是一位颇有传奇色彩的徽商
截至2013年底，普洛斯中国占据了中国物流地产市场的六成份额，嘉民、宝湾、安博、丰树、宇培，则分别以8.8%、6.6%、6.5%、5.4%、4.5%的市场占有率落于普洛斯之后。其中，除了宇培之外，仅有依托于深圳赤湾石油的宝湾物流同属于本土物流地产企业。可以说，宇培已经是本土物流地产企业中的领军者。
在产品方面，宇培以定制起家，质量立足，在近几年扩张提速的过程中形成了自己的标准化产品，并占到70%的比例。即便是定制，也是基于标准化产品进行必要的调整，同时考虑到企业退出后的物业可适用性。可以看出，虽然是普洛斯的追随者，但宇培在产品上并不逊色。
也正因为这种出色的表现，宇培曾经在金融危机时期得到美国EI集团的投资，尽管最后EI被迫退出，但宇培利用这次机会还是得到了股份制改制和与国际化机会的锤炼，为随后的进一步海外融资做了很好的铺垫。
2011年，受全球金融危机的影响持有宇培49%股权的EI将其旗下诚泰企业（香港）公司出售给普洛斯。由此，普洛斯获取了原本EI所持有的宇培股份。
随后，梅志明曾多次通过康师傅的董事长魏应州找到李士发，反复对李士发进行说服，并承诺会帮助宇培进行更好的发展。李士发犹豫再三，最终答应了普洛斯进行联姻。
当时的条约显示，普洛斯有权增持宇培集团股权直至50%，并可在现有的、以及将来开发的物流设施中增持股权至85%。
普洛斯对这次交易非常满意，其声称，通过形成战略合作伙伴关系，双方优势互补，为彼此未来的商业运作提供了更广阔的平台，为客户提供更好的服务，并满足消费市场驱动下带来的快速增长需求。
当时，宇培方面也一度透露，普洛斯的强项是拿地和招商，建设和服务服务并不是其所长，这方面恰恰是宇培的专长，普洛斯会考虑将这方面的业务外包给宇培。但事实却并未按照双方的设想发展下去……
这次看似天作之合的联姻，却在后来让李士发悔青了肠子，被他自己形容为“差点葬送掉宇培”的刻骨铭心的惨痛经历。
根据李士发的说法，在与普洛斯合作之前，宇培已完成了全国的战略规划和网络布局，当时的规划也得到了普洛斯的认可。可是当宇培想大量拿地的时候，意外情况出现了，普洛斯投资委员会以他们已经投资为由，要求宇培放弃原有的规划。
李士发很恼火，在他的回忆中，跟普洛斯合作的一年时间，没有给宇培带来任何支持和好处，反而让宇培损失了很多机会。
最终，李士发在2013年1月选择结束了与普洛斯的合作，付出的条件是给予对方15%的回报率，收回其持有的全部股份。同时，普洛斯还从宇培那里拿走了一些仓储资产。
普洛斯的一位高管后来回忆，认为这其实还是一个理念冲突的问题。民企的老板总是天上地下唯我独尊，企业是我的，老子说了算。但是外资是绝对不允许个人色彩主导的，而是完全以资本的视角去看待企业的发展。这在普洛斯与宇培的合作中体现得淋漓尽致。
回过头来看，这场典型的中外合资最终决裂乃至反目成仇的“恩怨故事”，很难说谁对谁错，因为在中国以成败论英雄的舞台上，老板们必须拼命地冲规模和影响力，有了这些才能对政府和资本讲出好听的故事来，短期的盈利和回报反而不那么放在心上，但是外资刻板而谨慎，以它们的逻辑和心态，绝对不会允许这种中国式扩张的情况出现，二者的激烈冲突和分道扬镳也就无可避免了。
得到教训的李士发随后引入的凯雷、汤森、RRJ和淡马锡，全部都是甩手掌柜式的财务投资者，只要你给我要的回报，随你怎么折腾。当然，这些都是题外话，暂且不表。
尽管与宇培合作以失败和反目告终，但这仅仅是长袖善舞的普洛斯在中国舞台大戏上一个小章节而已。为了增强自己在中国本土化的角色，普洛斯不仅大量进行企业层面的合作，也注意在自己的血脉之中加上中国基因。那么究竟普洛斯拉到了哪些中方财主入彀？请看下一回《中资入股》。
（六）中资入股
在2009年的分家并投入GIC的怀抱后，普洛斯马上就开始着手在新加坡资本市场的IPO筹备。毕竟，在中国快马加鞭的扩张，必须有大量充沛资金的支持，而股权融资是上上之选。
2010年10月，普洛斯展开全球招股，其基石投资者中不乏中资大鳄的身影。
根据新加坡金管局网站公示的招股说明书显示，中国国家社保基金基金委托博时基金总计购买1亿股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后总股本的2.2%。按照每股1.96新加坡元计算，此次投资共涉资约1.96亿新加坡元约合人民币10亿元。
此外，普洛斯的中国基石投资者还包括中投公司、阿里巴巴集团、香港的周大福集团、香港南丰集团等。显然，这些投资者一方面是为普洛斯捧场，同时押注普洛斯未来的长期收益，另一方面也是基于对中国消费市场和物流市场的高度看好。
不可否认，普洛斯IPO选择的时机相当好，当时正是新一轮流动性充足的高峰期，但公众投资者对普洛斯的热情也的确非同一般：其IPO发行股数为11.7亿股，而申请股数合计超过130亿股，其中对公众的有效认购达到了11.3亿股。
最终，普洛斯在新交所成功挂牌交易，本次IPO筹资35亿新元，当时市值高达88亿新元（截至2014年8月1日，市值达到133亿新元，约合人民币758亿元），创下全球房地产业IPO规模最大的案例，普洛斯也由此成为在新交所上市的最大的房地产公司。
如果把2010年这些中资投资者的入股和一系列合作参股称为其本土化1.0版本的话，那么4年之后，普洛斯又上演了本土化升级的2.0版本。
之前的合作和参股是中下层面的混搭，现在干脆在最上一层彻底的混血，这正应了中国那句话，“一个黑菩萨，一个白菩萨，两个菩萨统统打碎，揉为一体，再捏成一个菩萨，最后你中有我，我中有你”。
2014年2月19日，普洛斯宣布公司获得了包括中国人寿、中银集团投资和厚朴基金等中国投资者财团最高达25亿美元（约152亿人民币）的投资，并签署战略合作协议。
根据协议，此次投资将分两个阶段完成，第一阶段的投资总额为16亿美元，其中14.8亿美元用于普洛斯中国的新股增发，其余的1.63亿美元用于普洛斯上市公司的新股配售，约占增资后股本的1.5%。第二阶段，普洛斯中国将以新股增发再获最多为8.75亿美元的投资。
交易完成后，普洛斯中国增发的新股将占增资后总股本的比例最高达至34%。这也意味着，普洛斯中国身上将流淌着三分之一的“中国血液”。
以GIC雄厚的实力和自身在私募基金、信托和REITs方面的传统，普洛斯根本不愁资金通道，25亿元美元固然数额不菲，但也仅仅是锦上添花而已。
从这个角度来看，中国人寿和中银集团投资虽然财大气粗，但恐怕也就是陪太子读书的财务投资者角色，主角是厚朴基金，以及它的操盘手——方风雷。
普洛斯的公告中已经透露出这层意义——“厚朴投资主席方风雷将出任普洛斯上市公司董事及普洛斯中国公司董事”。
厚朴投资是中国最知名的本土投资公司，但它的灵魂是方风雷。
这位中国最资深的金融银行家，被称为“当代胡雪岩”，在政商两届都拥有惊人的深厚背景和广阔的人脉网络。在海外同行眼中，他也不是一介普通的布衣商人，而是政商通吃的“Rainmaker”。方风雷和厚朴的狩猎对象也绝非泛泛之辈，往往涉及央企、中资银行的这类重磅交易。
方风雷在本次战略投资的公告中也提到，“普洛斯将有更多机会和中国铁路总公司、中粮集团等国内大型企业展开深入的战略合作。未来我们还希望能借力普洛斯的全球网络，帮助国内资本和企业走向国际市场。”其手腕和野心已可见一斑。
由此可见，普洛斯的确是走了一招妙棋——让方风雷和厚朴成为其本土化的穿针引线者。
目前，中国业务对于普洛斯的重要性达到前所未有的程度。在2010年IPO之初，中国业务只占其资产净值的24%，而如今这一比例已经达到了53%，收入贡献比也达到了60%，毋庸置疑，未来这一比例还将会快速提升。
方风雷这位“rainmaker”将成为普洛斯攻城略地和寻求更多强强联合的一张王牌。尽管普洛斯目前在中国34个城市投资和管理156个物流园，总面积达到1940万平方米，但随着中国内需市场的增长，普洛斯需要不断向内地纵深进军。
然而实际上，很多内地城市的核心地块普洛斯都拿不到，这些较为短视且缺乏更广阔视野的当地政府，不愿意在一些黄金地块上建这种人气稀少、容积率低、没有地标特征且税收不高的物流仓储园区，而更愿意让一些本土开发商建一些综合体带动人气、商机和税收，这一直是普洛斯中国的心病。
显然，三分之一的“中国血统”，加上方风雷这张王牌，给普洛斯的中国扩张带来更多的说服力和便利性。
而事实也确实验证了这一点，2014年，普洛斯在合作方面更加翩翩起舞，先后与中粮集团、中外运、中国银行、广东粤海控股有限公司、金杯汽车、五洲国际和中储股份等达成战略联盟，业务版图和产业纵深进一步拓展加强。
其实，这盘棋的看点到这里还远未结束。
淡马锡和GIC是新加坡主权基金的双子星，双方一直在全球投资上暗暗较劲，而近在咫尺的巨大的中国市场就是这场角力最重要的砝码。
过往在地产层面，淡马锡明显较GIC更加成功，其拥有丰树基金和凯德集团这两个左膀右臂，二者分别在中国的工业物流地产和商业住宅地产方面拥有相当的江湖地位。
反观GIC，只有A股商业地产上市公司阳光新业，由于A股融资的限制和中国基金、REITs市场的不成熟，阳光新业在中国商业地产界只能算二线梯队，远不能和凯德相提并论。
由此，也可见普洛斯新一轮本土化背后的语境——这对GIC意味着物流地产这只脚也更加落地，两个地产平台都有中国血统，这和淡马锡两个纯正新加坡血统的地产平台走出一条截然不同的道路。
然而，又轮到主角方风雷出场了。方风雷代表的不仅是中国力量，其背后还有新加坡淡马锡帝国这个庞大的影子。厚朴基金最重要的资金来源就是淡马锡，其制度设计、后台管理、投资策略都是在淡马锡的帮助下建立的。
毫无疑问，“搅局者”淡马锡已经间接染指普洛斯。
目前来看，尽管GIC仍掌控着普洛斯，但淡马锡通过方风雷的董事席位和重要作用，无疑对普洛斯中国拥有了重要的话语权。这就让这场战略投资有了更多的戏剧性——淡马锡和GIC在普洛斯的“双宿双飞”，是共同饕餮中国物流地产盛宴，还是一山难容二虎，出现龃龉？这就远非我们能够预测和判断的了。
须弥藏芥子，芥子纳须弥，正在下一盘大棋的普洛斯，自己又何尝不是一枚棋子呢？
普洛斯的故事，仍未结束。
